Сегодня около 80% среднего производства – это предприятия, работающие с длительным циклом поставки комплектующих, что часто вызывает сложности в
процессе планирования. Предприятия, которым важно точно рассчитать свои потребности в материалах и выполнить заказы в строго установленные сроки, рано или поздно сталкиваются с ограничениями функционала ERP-систем – для планирования с учетом множества параметров им потребуются дополнительные возможности. Следующим шагом для таких производств становится поиск эффективных алгоритмов организации планирования. Одним из таких средств по детальному составлению производственных расписаний с оптимизацией являются APS-системы.
2 в 1: Укрупненное планирование и детализированные производственные расписания
Какие задачи сейчас стоят перед предприятиями? Сделать отгрузки в срок. Найти баланс в использовании имеющихся производственных мощностей. Учесть при подготовке сменно-суточных заданий работу цепи поставок и другие важные факторы промышленной среды.
Полноценный процесс S&OP (Sales & Operations Planning – планирование продаж и операций) определяет роль производства в достижении стратегических планов компании. Его не могут заменить ни работа в отдельно взятых учетных системах, ни использование десятков Excel-таблиц, ни “план в голове ТОП-менеджера”. Можно ли мыслить укрупненными блоками и при этом учитывать в производственном расписании каждую важную деталь, силами ERP или других учетных систем? К сожалению, нет. Подобные системы отлично решают задачи планирования по нормо-часам, вопросы количественного учета, сбора затрат, фиксации транзакций, подготовки регламентированной государством отчетности. Однако для планирования с оптимизацией предприятиям требуются комплексные решения, включающие дополнительные алгоритмы. В этом случае APS-системы становятся логическим продолжение функционала ERP.
Три мифа о процессе S&OP
Постараемся развеять главные мифы об S&OP.
Миф 1 S&OP строится в голове Генерального директора.
Для топ-менеджеров очевидными являются цели, но не всегда – ограничения, в голове директора хорошо формируется планы без ограничений, они же принимаются за рабочие. Однако неучтенные ограничения делают невозможным исполнение поставленных целей, в итоге наступает разочарование в самой идее S&OP.
Планирование продаж и операций – это единственный способ собрать в одном месте все значимые показатели, после чего использовать их для выработки стратегических решений. При этом ответственность за принятый план распределяется между всеми сотрудниками.
Миф 2 Для S&OP у нас есть Excel.
Другая частая ситуация – топ-менеджмент видит цели и ограничения, переводит их в экономические показатели, но ручной процесс по формированию такого плана растягивается во времени. Начавшись в ноябре, процесс планирования заканчивается в марте следующего года. При этом используются сотни Excel-таблиц гигантских размеров. Такое планирование в Excel не быстро, не точно и не надежно. В Excel нельзя подготовить и сравнить между собой сразу несколько сценариев, в виду огромных трудозатрат на обработку данных. А риск исказить стратегический план на 2 года из-за нелепой ошибки в формуле или неверной ссылки на ячейку очень высок.
Миф 3 S&OP у нас заменяет бюджетирование.
Управление через финансовые планы лучше, чем полное отсутствие планирования, тем не менее, бюджетирование не является адекватной заменой S&OP. Бюджетное планирование лишает планы привязки к товарными группам, обезличивает производственные мощности и ничего не говорит о том, каким должен быть volume&mix. Финансовые планы имеют длинный горизонт исполнения и крайне редко редактируются на ежемесячной основе. Скорее всего, такой бюджет перестанет быть адекватным уже через месяц. В основе плана лежит балансировка денежного потока, и для компаний с длительным циклом производства и доставки этот показатель может стать неправильным ориентиром. В такой ситуации производство принимает решения, руководствуясь цифрами бюджета, а не размещенными заказами или сроками их отгрузки. Интересы клиентов при таком управлении будут учтены в самую последнюю очередь.
Два подхода к оптимизации планирования
Стандартное планирование по нормо-часам не дает точного представления обо всей промышленной среде и ограничениях производства. При таком планировании мы опускаем большое количество деталей, например, очередность изготовления или выполнения операций на конкретном оборудовании, когда на одном станке может быть одновременно начато несколько операций. Планирование по нормо-часам также не даст представления об особенностях выполнения работ, о параметрах операций и переналадках.
Планирование с оптимизацией – это уход от укрупненного планирования в нормо-часах в сторону детализированных производственных расписаний.
Сегодня можно встретить два подхода к оптимизации планирования. Есть предприятия, которые первым делом пытаются решить вопрос отсутствия
технологической документации в информационных системах. Такие производства присматриваются к следующим поколениям ИТ. Имея данные о фактах исполнения сменных заданий и пооперационном выпуске, можно определить последовательность выстраивания технологических цепочек так, как они по факту воспроизводятся на рабочих местах. При этом вам не нужно писать технологию – можно взять данные о фактическом исполнении работ в цехе и воспроизвести технологический состав и технологическую документацию по выпускаемым изделиям.
Сторонники второго подхода готовятся к внедрению специализированных инструментов планирования, начиная оптимизацию с проработки нормативно-
справочной информации. Здесь мы идем по стандартному организационному пути: технологи разрабатывают технологию, а нормировщики расписывают нормы.
Концепция двухуровневого планирования
Для планирования могут быть использованы разные уровни детализации. Концепция двухуровневого планирования подразумевает:
планы на уровне цехов или изделий – горизонт планирования может исчисляться годами, планы на уровне сменно-суточных заданий, отдельных инвентарных номеров оборудования, цехов, участков – здесь горизонт планирования измеряется месяцами.
При этом на каждом уровне планирования свои требования к детализации. У большинства предприятий хорошо проработан вопрос укрупненного планирования. Однако здесь нет детализации до инвентарных номеров оборудования. Эти задачи можно решать в ERP, но парадокс в том, что технологи не мыслят укрупненными планами – они мыслят технологическими переходами, операциями и группами оборудования. Решить такую ситуацию можно двумя способами:
- Написать альтернативную технологию планирования в укрупненных единицах, мощностях и технологических операциях.
- Взять за основу технологию детального планирования производства и укрупнить ее по определенным алгоритмам. Эти алгоритмы известны и не так уж сложны.
Решение данной задачи позволит предприятию навести порядок в организации планирования и получить достаточно быстрый эффект. Это даст возможность
планировать на длительных горизонтах и формировать оперативные планы с детальным описанием операций и изделий. Таким образом, мы получаем
автоматизированное и формализованное описание технологий производства с привязкой к нормам, оборудованию, а также маршрутам к изделиям,
полуфабрикатам и деталям. Эти данные будут использоваться для разных уровней планирования – планирования верхнего уровня и оперативного плана
производства.
Цель – оптимизация планирования. Кому не обойтись без APS-системы? Важно обеспечить поставки всех принятых заказов в срок, а пределы загрузки
имеющегося оборудования уже достигнуты? Новые инвестиции в оборудование уже не целесообразны? А повышение выручки возможно только путем расширения производства? Тогда перед вами встает задача сделать на имеющемся оборудовании больше. APS-система пригодится любому предприятию, которое столкнулось с перечисленными проблемами. В таких случаях предел эмпирического планирования у плановиков часто бывает уже исчерпан, а это значит, что лучше прибегнуть к помощи автоматизированных алгоритмов оптимизации.
Из задачи №1 - максимально загрузить работой имеющиеся ресурсы, следует задача №2 – сформировать производственное расписание, учитывающее баланс между: объемом переналадок, то есть переходов с одного изделия на другое, с одной операции на другую, сроками, которые исходят от специалистов коммерческого отдела и заказчиков.
APS-системы, примером которых является
ORTEMS, позволяют учитывать все перечисленные особенности промышленной среды, сотни единиц оборудования и операций в технологических маршрутах, конечные цели предприятия. Система предусматривает синхронизацию потребностей в материалах и полуфабрикатах с производственным расписанием. Таким образом, мы будем заранее оценивать влияние различных отклонений на план и принимать решения в соответствии с запланированными поступлениями и текущим уровнем запасов. Планировщики могут оперативно корректировать производственное расписание, вносить в него изменения и анализировать конечные результаты.
